Mon infolettre/blogue Monday Morning Brilliant Manœuvres d’il y a environ une semaine abordait la communication au sein des entreprises. Vous pouvez en prendre connaissance au lien qui suit.
J’y écrivais que les cadres supérieurs et les directeurs sont beaucoup trop discrets à l’égard de leurs intentions et de leurs plans, spécialement en ce qui a trait au déménagement, à la fermeture ou à l’ouverture des installations. Ils maintiennent souvent leurs employés sur le qui-vive, dans l’ignorance de leur avenir immédiat, obligés de composer avec l’incertitude et le stress qui en découle.
Un de mes amis de longue date, expert en stratégie des communications, me faisait remarquer que de nombreux facteurs doivent être pris en compte avant de décider exactement quoi dire aux employés et au public quant à ses intentions. Je suis d’accord qu’il est nécessaire de considérer les options et de les analyser, mais dans la plupart des cas, les cadres supérieurs et les directeurs sont trop opaques face à leurs employés.
J’ai élaboré un modèle pour guider les leaders en matière de délégation des décisions, mais il est fort utile également pour aider 1) à déterminer combien d’information donner aux employés et subalternes relativement aux décisions importantes et 2) le moment le plus approprié de le faire.
Il y a une relation directe entre les trois facteurs : temps, engagement et information.
Temps : De combien de temps disposons-nous? Est-il important de prendre rapidement une décision? Quel est le degré d’urgence? Quel est la complexité de la tâche ou du projet?
Engagement : De quel niveau d’engagement des employés/subalternes a-t-on besoin? Quelle est la complexité de la tâche/du projet? Y a-t-il un grand besoin de motiver et inspirer les employés/subalternes? La contrainte ou l’obligation sont-elles une option?
Information : Qui la détient? Qui en a besoin? Est-il nécessaire de la propager et la communiquer? Peut-elle être centralisée ou décentralisée?
Je n’appellerais pas cela une règle stricte, mais selon mon expérience, les trois facteurs tendent à covarier. Si vous avez besoin de beaucoup d’engagement de votre équipe, alors, sauf une réelle urgence, vous devez lui donner l’information pour qu’elle comprenne la situation, et le temps d’analyser et de digérer ses répercussions sur elle. Inversement, si vous avez besoin d’une information que seuls vos employés peuvent fournir, vous ferez appel à leur engagement et devrez consacrer du temps pour l’intégration.
Ce ne sont que quelques-unes des questions à poser avant de décider quoi dire sur vos intentions et vos plans. Mon défaut est toujours d’en dire plus que l’usage ou la pratique « normale » suggèrerait. Souvent, ce que nous percevons comme de l’information hautement secrète et confidentielle n’est pas si secret en fait. Pour paraphraser le journaliste Gwynne Dyer (il parlait de stratégie militaire) : le grand secret est qu’il n’y a pas de secrets.
Oui, parfois les entreprises ne veulent pas faire peur aux fournisseurs et aux clients, et ce sont des facteurs importants; mais ce ne sont pas les seuls. Il faut aussi prendre en compte le moral des employés et l’incertitude. Par exemple, si une entreprise envisage de déménager une installation, les employés pourraient devoir envisager d’autres possibilités d’emploi plus commodes ou moins risquées. Aucun grand centre urbain n’est exempt de problèmes de circulation. Changer d’emplacement peut nuire à la capacité des employés de se rendre au travail.
De plus, comme le disait Aristote : « La nature a horreur du vide ». S’il n‘y a pas d’information officielle émanant de sources fiables, c.-à-d. la direction, les gens vont littéralement l’inventer. C’est une propension naturelle chez les humains. La machine à rumeur est nuisible pour le moral et détourne les gens de leur fonction première : le travail productif. Plus l’horizon prévisionnel est éloigné, plus le risque s’accroit que des rumeurs soient créées pour remplir le vide.
Si vous croyez que vous pourriez procéder à un changement majeur d’ici disons un an, alors vous pouvez donner un briefing général à vos gens. Dites-leur ce que vous envisagez faire, pourquoi, quels facteurs vous étudiez… et demandez-leur comment cela pourrait les affecter. Dites-leur que vous les tiendrez au courant autant que possible.
En fait, vous pourriez recevoir des suggestions pour améliorer votre analyse et vos plans. Cela aidera aussi à générer de l’engagement et à étouffer les rumeurs avant de perdre le contrôle. Le moral sera moins affecté et vous pourrez regarder vos employés dans les yeux quand vous leur parlerez.