Une des meilleures choses qu'un leader puisse faire consiste à s'entourer de gens compétents. Malheureusement, j'ai souvent rencontré des leaders en situation de confiance et d'autorité qui préfèrent des subordonnés sans envergure. Cette situation découle de trois peurs. La première est la peur d'être contesté ou remplacé par un subordonné plus compétent. La deuxième est la peur du conflit, croire qu'une équipe doit baigner dans une parfaite harmonie pour bien fonctionner. La dernière est probablement la plus courante : c'est la peur d'être détesté. Penchons-nous sur chacune de ces peurs et quelques contre-exemples pertinents.
Si Lincoln les avait tenus à l'écart de son cabinet, il aurait eu beaucoup moins de contrôle sur leurs actions. De plus, il reconnaissait sans aucun doute qu'en démocratie, les gens puissants sont généralement les plus compétents. Ils ont aussi leurs admirateurs et des organisations qui les appuient, ils sont extrêmement motivés et peuvent accomplir des choses par leur influence et la négociation. En d'autres mots, ils sont exactement le type de personne que vous voulez voir travailler pour vous en période de crise nationale. Qui plus est, Lincoln a été capable d'utiliser son charme considérable et sa cote d'estime pour transformer ces adversaires politiques d'autrefois en une « équipe de rivaux », pour utiliser l'expression de Doris Kearns Goodwin, biographe de Lincoln.
Le deuxième aspect de la peur du conflit apparaît comme une pensée de groupe ou pensée unique, quand l'équipe a tellement peur du désaccord et du conflit qu'elle devient paralysée. Le leader et les membres ne réalisent pas que l'équipe est en train de mourir lentement par manque de tension créatrice et de compétition interne. Cette mentalité peut nourrir l'égo d'un leader qui manque de confiance en lui, parce que tout le monde est d'accord avec lui. De plus, les membres influents deviennent des gardiens autoproclamés de l'orthodoxie et isolent la direction des troupes. Le seul antidote à la pensée unique est que le leader encourage le débat et qu'il rappelle à l'ordre publiquement les gardiens de l'orthodoxie, parce qu'ils deviennent eux-mêmes infatués dans leur rôle de protecteur autoproclamé.
L'appréciation et l'amour inconditionnels n'existent pas. C'est encore plus vrai en affaires, au sein des organisations et en matière de leadership, toute la question se résumant à faire en sorte que les choses soient faites, certaines n'étant pas nécessairement plaisantes ni toujours édifiantes. Les leaders doivent maintenir une réserve de distance et de perspective, mais souvent ils succombent plutôt devant les compliments et la flatterie. Ils utilisent leur poste de leader pour stimuler leur égo fragile plutôt que de faire le travail. C'est pourquoi il est essentiel que les leaders puissent s'appuyer sur un réseau personnel de proches qui les aiment ainsi que de mentors et de conseillers pour l'apprentissage et la critique objective.
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