Netflix a introduit les services de téléchargement vidéo au Canada le 21 septembre et, deux jours plus tard, le service de location vidéo Blockbuster basé aux États-Unis déclarait faillite (le 23 septembre). Voilà une manifestation évidente de la puissance de destruction créatrice du capitalisme. Cela illustre aussi comment deux sociétés en compétition pour la même clientèle peuvent avoir des modèles d'affaires distincts basés sur des forces motrices différentes, avec, jusqu'au présent du moins, des résultats très divergents.
Le modèle d'affaires de Blockbuster porte essentiellement sur la présence d'un grand nombre de magasins de quartier offrant à des clients de passage la possibilité d'acheter ou de louer des vidéos. Les clients potentiels viennent dans le magasin avec l'idée de louer un film, mais sans nécessairement savoir lequel. Le modèle d'affaires de Blockbuster est entièrement basé sur la méthode de vente. Pas de magasin, pas d'affaires. C'est aussi simple que cela. Ce modèle nécessite d'investir dans l'infrastructure du magasin pour s'assurer que les clients puissent acheter ou louer des vidéos.
Toutefois, la plus grande concurrence exercée par d'autres sources (vidéo en ligne sur demande, vidéo par câble sur demande, et le modèle de Netflix, c'est-à-dire, livraison à domicile de vidéos après commande en ligne) rend les coûts matériels pour exploiter une chaîne de magasins vidéo trop onéreux.
Netflix est l'un des principaux concurrents de Blockbuster. Son modèle d'affaires repose sur une force motrice différente, plutôt associée à une méthode de distribution qu'à une méthode de vente. Au lieu d'exploiter une chaîne de magasins physiques, il gère un réseau de distribution qui dessert les abonnés qui commandent une liste de films par leur service de réservation en ligne. Les coûts sont plus faciles à contrôler en raison de l'efficacité inhérente au réseau de distribution centralisé. Les coûts de présentation et de merchandising sont également éliminés parce qu'il n'existe aucun emplacement physique indispensable pour attirer et séduire les clients de passage.
Netflix jouit également d'un avantage supplémentaire puisque la transition vers d'autres modes de distribution, plus facile à réaliser, permet d'introduire des médias de visualisation alternatifs. Le succès de Netflix est dû à un modèle de distribution par courrier pour les DVD et les disques Blu-ray. Mais ce n'est qu'une façon d'acheminer les vidéos à l'utilisateur final. La distribution en ligne est une autre façon de le faire, et il y a moins de raisons de résister à l'adoption de ce modèle parce que les coûts irrécupérables du modèle de commande par courrier ne sont pas aussi élevés que ceux d'une chaîne de magasins vidéo. Il y a aussi moins d'employés et aucun franchisé avec lequel traiter. (Le défi auquel GM a fait face en réduisant le nombre des franchisés au fil des ans fournit une autre illustration de l'inertie qu'un tel modèle peut présenter lorsqu'une entreprise souhaite changer ou modifier son modèle d'affaires.)
En dernière analyse, la faillite de Blockbuster montre que ses affaires gravitaient autour d'une définition étroite de sa valeur. Fondée en 1985, Blockbuster se définissait elle-même comme une chaîne de magasins de location vidéo. La chaîne de magasins était sa raison d'être, mais les clients ne se souciaient pas des magasins, seulement des films. Blockbuster a expérimenté des emplacements plus grands qui proposaient une variété d'expériences de divertissement en magasin, mais cela a juste démontré que les clients n'étaient pas intéressés à passer du temps dans des arcades surfaites, quand tout ce qu'ils désiraient était de louer un film pour la soirée.
Par contre, Netflix se définit en fonction du service qu'il fournit - la possibilité de regarder une vidéo sans avoir à quitter son sofa pour la commander. C'est la même proposition de valeur que le service de vidéo sur demande des chaînes de télévision par câble. Toutefois, le client n'a pas besoin de s'abonner à une entreprise de câblodistribution. Maintenant que le téléchargement et la lecture en continu sur Internet sont possibles et rentables, les clients ont encore moins besoin de s'abonner. Ils peuvent tout simplement utiliser leur ordinateur existant et une connexion Internet. Les téléphones intelligents fournissent également un autre vecteur de téléchargement ou de lecture vidéo en continu. Le fait que Netflix ait choisi d'entrer sur le marché canadien avec seulement le service en continu indique que le modèle de commande par courrier est dépassé. La société continuera probablement de l'offrir sur le marché américain dans un avenir prévisible, mais c'est le modèle en continu sur Internet qui constitue l'avenir du visionnement vidéo.
Les gens savent quels films ils veulent regarder. Que ce soit intentionnel ou non, la force motrice de la méthode de distribution de Netflix lui donne une plus grande flexibilité dans sa façon d'offrir une expérience de visionnement vidéo à ses clients. La commande par courrier est une façon de le faire, tout comme l'est Internet ou un téléphone intelligent. Je prédis que le succès de Netflix durera tant qu'elle restera flexible dans ses méthodes de distribution. Toutefois, si elle venait à s'accrocher à une méthode en particulier, elle connaîtrait probablement des problèmes similaires à ceux de Blockbuster.
Société ou organisation non commerciale, chaque entreprise doit examiner son modèle d'affaires sur la base de sa force motrice. J'ai écrit de façon plus détaillée sur les différentes forces motrices dans d'autres articles. Un bon début serait de se demander : « Quelle EST notre force motrice? » Et ensuite : « Est-ce qu'elle devrait vraiment ÊTRE notre force motrice? » Lorsque la haute direction commence à se poser ces questions, les réponses peuvent parfois être surprenantes, mais toujours très révélatrices.
Retour aux infolettres