On dit souvent que la stratégie est toujours parfaite sur papier mais que c'est sa mise en oeuvre qui cloche. C'est admettre ouvertement qu'à peu près n'importe quelle personne qui s'en donne la peine peut élaborer une stratégie raisonnablement efficace. Le vrai défi consiste à l'exécuter. J'ai pu le constater à maintes reprises en travaillant avec certains de mes clients en stratégie.
Malheureusement, la plupart de la documentation sur la stratégie est axée sur l'élaboration d'une bonne stratégie et sa formulation. C'est une étape essentielle. Par contre, très peu d'auteurs se sont penchés sur sa mise en application, sur comment transformer une stratégie en action réussie pour l'ensemble d'une organisation. Je crois que cela est dû en grande partie à la difficulté d'identifier exactement les actions requises pour passer de la stratégie à sa mise en oeuvre opérationnelle et aux tactiques nécessaires pour en faire une réalité sur le terrain.
J'aborderai plus à fond les questions relatives à la mise en oeuvre opérationnelle et aux tactiques dans mes futures infolettres. En attendant, le graphique qui suit vous présente un schéma pour comprendre les trois niveaux de conceptualiser et de pratiquer la gestion, et ce, pour toute organisation ou entreprise. C'est ce que j'appelle le Continuum Stratégie-Opérations-Tactiques.
Le schéma illustre comment la stratégie, les opérations et les tactiques diffèrent dans trois dimensions essentielles : l'impact, les contraintes et la réactivité. La spirale descendante dans le sens antihoraire montre aussi comment la stratégie, les opérations et les tactiques sont liées et inter reliées les unes aux autres dans un continuum. La stratégie établit le contexte des opérations et s'appuie sur elles, tandis que les opérations établissent le contexte des tactiques quotidiennes, du comportement et des actions et en dépendent pour réussir.
La stratégie doit nécessairement avoir une portée de grande envergure, être relativement peu contraignante et très apte à réagir à l'environnement externe, spécialement en ce qui concerne la clientèle et les concurrents. La stratégie est censée avoir un impact majeur sur l'organisation en définissant sa raison d'être (mission), sa proposition de valeur fondamentale, la façon qu'elle est perçue (positionnement), ainsi que les objectifs généraux et les priorités pour atteindre ces buts. La stratégie doit aussi très bien réagir aux changements des environnements internes et externes, alors même qu'elle tente de les façonner à l'avantage de l'organisation. Au bout du compte, la stratégie exige de l'imagination tant dans la formulation que dans l'exécution. Il existe des stratégies génériques - par exemple l'action directrice en matière de prix et la différentiation du produit - mais en réalité, il faut beaucoup réfléchir à la pertinence réelle de ces stratégies pour une entreprise ou une organisation en particulier. Cela exige de la haute direction qu'elle agisse de manière relativement peu contraignante, avec imagination et innovation.
À plusieurs points de vue, le niveau tactique de la gestion ressemble à la stratégie, bien que ces deux éléments diffèrent fondamentalement en ce qui concerne leurs répercussions sur l'ensemble. Pour bien faire la distinction entre les deux, rappelez-vous que le mot « stratégie » vient de l'ancien mot grec « strategeia » qui signifie « la pratique du général », tandis que « tactique » peut s'appliquer à ce qui se passe quand les troupes entrent en contact avec l'ennemi : tactique = tact = toucher.
L'art de la tactique exige une approche relativement peu contraignante de la solution des problèmes, et énormément d'initiative et d'imagination pour atteindre les objectifs. Les tactiques doivent aussi être aptes à s'adapter facilement aux changements de l'environnement, sinon elles échoueront. Les décisions et les actions au niveau tactique doivent être conformes à la stratégie et aux systèmes opérationnels de l'organisation, mais elles ont habituellement des répercussions qui se limitent aux interactions et aux objectifs immédiats.
Le niveau opérationnel de la gestion est en fait celui où la stratégie se traduit en action dans toute l'organisation. Les opérations regroupent les systèmes, les processus, les structures et le capital nécessaires pour exécuter la stratégie. C'est habituellement là que la mise en oeuvre de la stratégie échoue, parce que la direction de l'organisation n'a pas créé l'infrastructure opérationnelle pour appuyer ses objectifs stratégiques. Par exemple, si une entreprise décide de se positionner comme étant très innovatrice, il est impératif qu'elle mette en place des systèmes pour générer l'innovation et la stimuler, ou au moins reconnaître et récompenser les employés qui proposent de nouveaux produits et services ou de nouvelles manières de faire des affaires.
Toutefois, la chose la plus importante à retenir à propos du niveau opérationnel, c'est comment il diffère de la stratégie et de la tactique. Tandis que ces dernières sont tournées vers l'extérieur, très réactives à l'environnement et davantage un « art » qu'une « science », les opérations relèvent plus de la « science » que de l'« art » et sont pensées pour encadrer le fonctionnement interne de l'organisation. De plus, bien que les systèmes et les structures opérationnels doivent évoluer au fil du temps, ils ne doivent pas changer de jour en jour au gré de la direction ou des perceptions de l'environnement externe.
Le but des systèmes opérationnels, des structures, des processus et de l'infrastructure est qu'ils fournissent un cadre de travail pour atteindre les visées stratégiques de l'organisation ou de l'entreprise. La direction et les employés disposent alors d'un ensemble de règles et d'algorithmes pour résoudre les problèmes, qu'il s'agisse de méthodes de production, de pratiques des RH, du traitement des commandes des clients, de la gestion de la chaîne d'approvisionnement ou de tout autre aspect des affaires qui peut faire l'objet d'une analyse et de solutions spécifiques.
En résumé, les directeurs et les employés exécutent une stratégie en recourant quotidiennement à des tactiques pour vendre, persuader, influencer, décider, produire, etc. Toutefois, c'est par la création et la mise en application des systèmes opérationnels, des structures, des processus et du capital que la direction et les employés auront la capacité et le soutien requis pour réellement mettre en application la stratégie.
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