Plus je travaille avec mes clients pour les aider à formuler et développer une stratégie efficace et des plans opérationnels, plus je constate que la mission est non seulement la première étape de la conception d'une stratégie, mais aussi la plus essentielle. Il y a trois raisons fondamentales à cela :
D'abord, un énoncé de mission clair est un condensé de la raison d'être de l'organisation. Ensuite, une mission claire envoie un message percutant à son marché ou son milieu. Enfin, une mission claire aide à focaliser l'organisation au niveau interne autour d'un principe d'ordonnancement clé. Voyons maintenant plus en détail chacune de ces raisons.
Une raison d'être claire. Pour une entreprise commerciale, la mission représente sa proposition de valeur au marché. Pour un organisme sans but lucratif, la mission précise à chacun, à l'interne comme à l'externe, comment les bénéficiaires de l'organisme sont placés dans une position plus avantageuse grâce à ses services. La mission d'une organisation se situe au point de rencontre des trois éléments suivants :
Motivation. Pourquoi cette organisation existe-t-elle? Pourquoi cette compagnie est-elle en affaires? Qui sert-elle? Pourquoi est-ce important? Pour une entreprise privée, à but lucratif ou non, la force motrice tire souvent sa source d'une passion fondamentale et une puissante motivation. Nous le constatons d'emblée avec les entrepreneurs, qui démontrent énormément de passion et d'énergie. Dans le cas d'un organisme public, la force motrice vient de son mandat, lequel résulte souvent de la législation ou d'une volonté politique de procéder à un changement dans la société ou de rendre un service essentiel à la population. La motivation incarne aussi les valeurs de l'organisation ou de ses fondateurs. Ces valeurs revêtent la plus haute importance et permettent de garder le cap au moment de prendre des décisions dans des situations d'ambiguïté ou de conflit à propos des ressources et des objectifs.
Compétences. À tout le moins, il s'agit des forces et des faiblesses de l'organisation, que ce soit au niveau des individus ou en termes de procédés, pratiques et structures. Peter Drucker a dit que les individus et les organisations ne pouvaient s'améliorer de façon durable qu'en s'appuyant sur leurs forces. C'est parce que les forces procurent l'avantage concurrentiel de l'entreprise. En termes d'affaires, la force motrice d'une entreprise représente sa principale force et la source de son avantage concurrentiel. D'un autre côté, il est important aussi de savoir où sont les faiblesses de l'organisation, afin de ne pas gaspiller de précieuses ressources, de la motivation et de la matière grise à essayer de régler une faiblesse fondamentale. Peu importe combien de fois vous utiliserez une boule de quilles pour cogner sur un clou, ce ne sera jamais aussi efficace qu'un bon vieux marteau.
Besoins du marché/du milieu. On en fait souvent peu de cas, surtout dans le secteur public, mais il doit y avoir un « besoin du marché » clairement identifié que l'organisation vise à combler. On peut identifier les besoins et on peut les créer, mais l'omission de faire l'un ou l'autre peut s'avérer désastreuse pour l'organisation et sa clientèle, car on aura alors tendance à devenir excessivement axé sur son fonctionnement et ses processus internes. On peut décrire cette situation en un mot : « bureaucratie », c'est le fléau du secteur public et aussi de certaines organisations du secteur privé. Ce n'est qu'en étant intimement liée à son milieu ou son marché qu'une organisation demeure réceptive et attentive aux besoins des gens qu'elle vise à servir, plutôt que sur ses propres problèmes.
Un message percutant. Au mieux, la mission d'une organisation devrait être perceptible d'emblée par toute agence externe ou client potentiel. Pour plusieurs compagnies, l'énoncé de mission est condensé dans un slogan simple qui évoque la marque et sa proposition de valeur essentielle : « Coke is it »; « Gillette : La perfection au masculin »; « Vous êtes entre bonnes mains avec Allstate »; le « Think Different » d'Apple. Beaucoup d'organismes publics - particulièrement les forces de l'ordre, les militaires et la protection civile - ont une devise ou un slogan de recrutement qui évoque brillamment ce qu'est l'organisme et comment il se perçoit. C'est l'essence même d'un énoncé de mission percutant. Dans les années 1970 et 1980, la campagne de recrutement des Forces canadiennes s'appuyait sur la simple phrase : « Si la vie vous intéresse. » Il y avait même une chanson. Et que penser du slogan des Marines américains : We only need a few good men qui a inspiré le titre d'un film? Vous pouvez être d'accord ou en désaccord avec ces énoncés, mais au moins vous savez ce qu'ils signifient et comment l'organisme désire être perçu.
Un principe d'ordonnancement interne. Quand l'énoncé de mission est clair, la direction d'une organisation peut prendre des décisions vitales concernant les priorités et les ressources. Les directeurs peuvent alors répondre aux importantes questions qui suivent : Qu'est-ce qui est essentiel? Qu'est-ce qui n'est pas essentiel mais soutient l'essentiel? Qu'est-ce qui est superflu? Cela peut exiger de prendre des décisions difficiles, mais au moins, elles seront basées sur une vision clairement articulée de la valeur que l'organisation doit transmettre à son marché ou son milieu. Une mission claire permet aussi à tout un chacun au sein de l'organisation de se focaliser à la manière d'un rayon laser sur ce qui doit être fait pour qu'elle devienne réalité. Elle astreint la direction comme les petits employés à concentrer leur attention, leurs efforts et leurs ressources sur les résultats voulus. C'est pourquoi la mission doit être facilement comprise et retenue. Les longs énoncés pleins de vent, insipides et vagues peuvent sembler bien beaux sur papier, mais en réalité, ils sont inutiles lorsqu'il s'agit de fournir le point de convergence recherché. La mission doit rallier tout le monde, spécialement quand les temps sont difficiles, et seul un langage clair et percutant peut susciter cette sorte de motivation.
En résumé, la mission est la première et la plus critique pièce de la stratégie d'une organisation, qu'elle soit du secteur public ou privé. Quand la mission est puissante, les membres de l'organisation savent comment s'orienter en l'absence de directives détaillées ou quand survient un changement majeur de la situation externe. Chez les militaires, quand tout le reste a failli et que l'ennemi est au portillon, c'est la mission qui donne la concentration et les ressources nécessaires pour continuer le travail de soldat et atteindre les objectifs de l'unité. C'est pourquoi les soldats aiment dire que la mission a toujours la priorité. Il en va de même en affaires et dans le secteur public.
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