Tel un voilier dans la tourmente, seul un équipage compétent qui sait où il se dirige, et avec le leadership d'un capitaine intelligent et prudent, pourra se rendre à bon port. La mission que se donne une organisation est comme ce voilier bien équipé et bien commandé. La vision de l'organisation est comme sa destination : un défi, certes, mais clairement énoncé. La stratégie de l'organisation est comme le plan de route : il faut être prêt à essayer des choses et être flexible, mais il faut aussi se fier à des principes de base et des valeurs sûres. La direction de l'organisation est le capitaine qui donne le leadership et influence les membres de son équipage à se dépasser.
Pour toute organisation, il est essentiel d'avoir une mission solide, une vision mobilisatrice, et le leadership et la stratégie pour les mettre en oeuvre. Ceci est d'autant plus vrai durant la turbulence économique que nous connaissons actuellement. Mais tout doit commencer par la mission.
Selon Peter Drucker, une mission organisationnelle doit comporter trois composantes essentielles pour être réellement efficace :
S'il y a la compétence et la motivation, mais qu'il n'y a pas de besoin à combler, la mission sera vide de sens et manquera de pertinence. S'il y a la compétence et des besoins à combler, mais qu'il n'y a pas de motivation, la mission sera « pour la forme » et l'organisation sera sans âme. Elle se disloquera à la première occasion. S'il y a la motivation et des besoins à combler, mais que l'organisation n'a pas les compétences requises, la mission ne sera pas crédible et l'organisation manquera d'efficience et d'efficacité. En fait, ce n'est qu'avec la motivation, des besoins précis à combler et les compétences requises qu'il peut exister une mission solide et efficace.
Si la motivation est souvent la moins changeante des composantes d'une mission et la compétence la plus modifiable, elles ne demandent pas nécessairement une réflexion approfondie. En revanche, l'identification d'opportunités pour combler des besoins insatisfaits ou nouveaux peut être ardue et exiger un questionnement de fond et une analyse détaillée.
Pour Drucker, la séquence que doit normalement suivre une organisation pour la définition de sa mission est la suivante. Il faut avant tout examiner et cerner les opportunités qui s'offrent à l'organisation de combler des besoins existants qui demeurent insatisfaits, ou bien de créer de nouveaux besoins. Ceci peut demander une étude approfondie des succès et des échecs inattendus de l'organisation. Il faut aussi rechercher des opportunités dans les changements technologiques, l'évolution démographique, tant au niveau quantitatif que qualitatif (par exemple, les attitudes et les perceptions), les nouveaux processus, les évènements-chocs, etc.
Une fois que l'organisation a déterminé ses opportunités, il faut se pencher sur ses compétences. Quelles sont ses forces et faiblesses? A-t-elle les compétences requises pour combler les besoins identifiés comme opportunités? Peut-elle les développer ou en faire l'acquisition?
Finalement, est-ce que l'organisation croit vraiment qu'elle peut et doit poursuivre ces opportunités? Plus important encore, est-ce qu'elle croit qu'elle peut réussir?
Ce n'est qu'avec ce questionnement que la direction d'une organisation pourra réellement avoir une mission solide et efficace. Ce n'est qu'avec ce travail approfondi qu'elle pourra avoir la motivation, le sens d'engagement et la confiance pour affronter la tourmente et prospérer en dépit des changements, des risques et des incertitudes. Et vous? Qu'en est-il de votre mission?
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