Cela fait maintenant huit ans que je suis consultant indépendant. Une des découvertes les plus profondes que j’ai faites, basée sur mon expérience personnelle et le fait d’aider les autres, c’est la valeur incontestable de l’estime de soi.
L’estime de soi est la croyance profonde, voire la foi en notre valeur en tant que personne et que nous avons quelque chose de précieux à apporter aux autres et au monde. Malheureusement, beaucoup de personnes confondent la croyance inconditionnelle en leur propre valeur avec la croyance qu’elles devraient être au-delà de la critique ou à l’abri de l’opposition, des difficultés ou même de l’hostilité.
Une personne de mon entourage a jonglé pendant des années avec l’idée d’écrire un livre. Il s’était concentré exclusivement (à tort, selon moi) sur la recherche exhaustive de tout ce qui touche son sujet et sur le développement des idées des autres. S’il s’était contenté d’écrire un livre basé sur sa connaissance du sujet, il aurait probablement déjà publié son livre à l’heure actuelle et commencé à en tirer profit. Il croit qu’il a un problème d’écriture et c’est ainsi qu’il formule sa situation. Je lui ai suggéré qu’en réalité il a un problème d’estime de soi. Mais il continue de croire qu’il doit s’appuyer sur les idées des autres pour être pris au sérieux comme auteur et expert sur son sujet favori.
Pour citer Isaac Newton, « Nous sommes tous debout sur les épaules de géants ». C’est correct, et nous devrions toujours reconnaître les sources de nos idées et les contributions des autres. Mais lorsque cela devient une excuse pour repousser la mise en œuvre de ce que nous voulons vraiment faire, ce n’est plus un simple problème technique. C’est un problème d’estime de soi.
Maintes fois, en travaillant avec des cadres et des entreprises, j’ai eu la surprise de constater que beaucoup de leurs problèmes proviennent d’une faible estime de soi, ou du moins d’un manque de confiance en soi et de reconnaissance de sa propre valeur. J’ai travaillé sur un projet avec une entreprise de services professionnels. Nous discutions de la manière d’augmenter la valeur et des honoraires qu’ils pouvaient charger à leurs clients. Lorsque j’ai abordé l’idée de passer de « simplement fournir des réponses toutes faites et d’exécuter des mandats définis par leurs clients » à « procéder à des interventions basées sur la connaissance et l’expérience », les membres du groupe sont devenus visiblement mal à l’aise.
Quand je les ai questionnés sur la nature de leur inconfort, ils m’ont dit carrément dit qu’ils ne pensaient pas qu’ils pourraient le faire et que de toute façon leurs clients ne paieraient jamais pour cela. Ils ont dit qu’ils ne pourraient jamais s’aventurer hors des sentiers battus en ce qui a trait à la façon de faire de leur industrie. Cela m’a rappelé l’épisode des Simpsons où Marge lave les chemises blanches d’Homer avec des vêtements rouges et qu’elles deviennent roses. Marge dit à Homer qu’elle trouve que le rose lui va bien et que cela lui donne une allure différente. Mais ce dernier lui répond qu’il ne peut pas prendre le risque d’être différent parce qu’il n’est pas assez populaire.
Comme le disait toujours mon mentor, Alan Weiss, « Vous ne pouvez pas demander aux autres de croire en votre valeur à moins d’y croire vous-même d’abord. ». La valeur est surtout un phénomène psychologique. Honnêtement, pouvons-nous dire qu’une Mercedes de 100 000 $ vaut trois fois une Toyota de 30 000 $ (ou n’import quoi)? Non! du moins objectivement. La valeur est une question de perception et de branding. Avant que quelqu’un m’accuse de ne pas reconnaître la qualité d’exécution, le style et la performance d’une Mercedes, je dirai tout de suite que ce sont là des qualités objectives. Toutefois, il y a aussi une différence unique, subjective et qualitative. Le savoir-faire technique et la compétence sont définitivement à la source de la renommée de Mercedes, mais il en est de même de l’estime de soi de l’entreprise, de sa direction et de ses employés. De plus, les clients achètent des Mercedes en raison de cette perception.
Exercer un leadership éclairé implique la prise de risques et la prise de décisions. Cela nécessite une solide estime de soi. Si vous êtes en avant et que vous dirigez, si vous cherchez à influencer les autres et que vous exprimez votre point de vue, il est inévitable que vous serez critiqué et rencontrerez de l’opposition à l’occasion. Vous ne pouvez pas diriger si vous n’avez pas l’estime de soi pour tenir le coup à travers les hauts et les bas. Par extension, le leadership est fondé sur le respect. Respect du leader, mais aussi respect des autres en général. Pour mener les autres, vous devez les respecter assez pour leur donner de l’information, leur expliquer la situation, les laisser user de créativité et d’initiative, et les développer pour qu’ils brillent et puissent éventuellement prendre votre place.
Comme vous pouvez voir, l’estime de soi n’est pas qu’une qualité éthérée pour enfants d’âge préscolaire. Si nous voulons prendre des risques dans la vie (pouvons-nous vraiment l’éviter?), il faut de l’estime de soi. Nous devons croire en nos capacités et nos habiletés, et être prêts à miser sur elles. Nous devons croire que les autres veulent nos produits, nos services et nos contributions parce qu’ils y trouvent de la valeur. Autrement, nous disparaissons dans la masse, en l’absence de perception d’une différence et d’un avantage concurrentiel. Nous échouons aussi à apporter notre meilleure contribution.