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Infolettre Le catalyseur du leadership : mai 2010

Les grands leaders accueillent volontiers la compétition et le conflit: par Richard Martin

Une des meilleures choses qu’un leader puisse faire consiste à s’entourer de gens compétents. Malheureusement, j’ai souvent rencontré des leaders en situation de confiance et d’autorité qui préfèrent des subordonnés sans envergure. Cette situation découle de trois peurs. La première est la peur d’être contesté ou remplacé par un subordonné plus compétent. La deuxième est la peur du conflit, croire qu’une équipe doit baigner dans une parfaite harmonie pour bien fonctionner. La dernière est probablement la plus courante : c’est la peur d’être détesté. Penchons-nous sur chacune de ces peurs et quelques contre-exemples pertinents.

La peur d’être contesté. S’il y a un leader qui aurait pu craindre d’être contesté et de voir son influence minée, c’est bien Abraham Lincoln. Son cabinet était constitué entre autres de ses principaux adversaires à l’élection présidentielle de 1860 : Salmon Chase, Edward Bates et William Seward. Au lieu de s’entourer d’hommes qu’il savait incapables de le contester, il a volontairement inclus Chase, Bates et Seward dans son cabinet et leur a confié des postes essentiels pour sa présidence et la guerre de Sécession. Il connaissait la sagesse de garder ses amis près de soi, mais ses ennemis encore plus près. Cela peut paraître du machiavélisme, mais c’est aussi très pragmatique.

Si Lincoln les avait tenus à l’écart de son cabinet, il aurait eu beaucoup moins de contrôle sur leurs actions. De plus, il reconnaissait sans aucun doute qu’en démocratie, les gens puissants sont généralement les plus compétents. Ils ont aussi leurs admirateurs et des organisations qui les appuient, ils sont extrêmement motivés et peuvent accomplir des choses par leur influence et la négociation. En d’autres mots, ils sont exactement le type de personne que vous voulez voir travailler pour vous en période de crise nationale. Qui plus est, Lincoln a été capable d’utiliser son charme considérable et sa cote d’estime pour transformer ces adversaires politiques d’autrefois en une « équipe de rivaux », pour utiliser l’expression de Doris Kearns Goodwin, biographe de Lincoln.

La peur du conflit. Cette peur se présente généralement sous deux aspects. Dans le premier, le leader est si peu sûr de lui-même et craint tellement la contestation et le conflit qu’il terrorise ses subordonnés pour les soumettre. Les personnes qui remettent en question les décisions du leader et qui soulèvent des questions gênantes sont punies ou marginalisées. C’est le cas des dictateurs politiques; Hitler et Staline en sont deux exemples éloquents. Il faut qu’un leader ait confiance en lui pour permettre et même encourager le scepticisme et la contestation de ses subordonnés. Le légendaire homme d’affaires Alfred Sloan, qui a fait de General Motors le plus gros et le plus rentable fabricant automobile au monde dans les années 1930 et 1940, a déjà mis fin à une réunion avec son personnel de la haute direction parce que tous acquiesçaient à toutes ses idées. Il leur aurait dit de revenir quand ils seraient prêts à se montrer en désaccord avec lui et quand ils auraient quelque chose de plus intéressant à dire.

Le deuxième aspect de la peur du conflit apparaît comme une pensée de groupe ou pensée unique, quand l’équipe a tellement peur du désaccord et du conflit qu’elle devient paralysée. Le leader et les membres ne réalisent pas que l’équipe est en train de mourir lentement par manque de tension créatrice et de compétition interne. Cette mentalité peut nourrir l’égo d’un leader qui manque de confiance en lui, parce que tout le monde est d’accord avec lui. De plus, les membres influents deviennent des gardiens autoproclamés de l’orthodoxie et isolent la direction des troupes. Le seul antidote à la pensée unique est que le leader encourage le débat et qu’il rappelle à l’ordre publiquement les gardiens de l’orthodoxie, parce qu’ils deviennent eux-mêmes infatués dans leur rôle de protecteur autoproclamé.

La peur d’être détesté. C’est peut-être la plus insidieuse, simplement parce que les leaders sont humains après tout. Qui ne veut pas être aimé, apprécié et accepté par les autres? Dans ma carrière militaire, j’ai dû apprendre à mes dépens qu’essayer d’être aimé de ses subordonnés est le prix « citron » du leadership, spécialement si on vous a assigné une mission ou une tâche difficile. Un commandant nous a dit un jour que la clé du leadership efficace est d’être respecté, et non d’être aimé. Il ne pouvait pas dire plus vrai, comme je l’ai appris avec les années.

L’appréciation et l’amour inconditionnels n’existent pas. C’est encore plus vrai en affaires, au sein des organisations et en matière de leadership, toute la question se résumant à faire en sorte que les choses soient faites, certaines n’étant pas nécessairement plaisantes ni toujours édifiantes. Les leaders doivent maintenir une réserve de distance et de perspective, mais souvent ils succombent plutôt devant les compliments et la flatterie. Ils utilisent leur poste de leader pour stimuler leur égo fragile plutôt que de faire le travail. C’est pourquoi il est essentiel que les leaders puissent s’appuyer sur un réseau personnel de proches qui les aiment ainsi que de mentors et de conseillers pour l’apprentissage et la critique objective.

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