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Infolettre Le catalyseur du leadership - février 2010

Leadership et stratégie : par Richard Martin

Il ne peut y avoir de stratégie sans leadership, ni de leadership sans stratégie. En fait, que ce soit du point de vue stratégique, opérationnel ou tactique, dans la ligne hiérarchique ou l'état-major, essentiel à une mission ou en appui à celle-ci, aucun aspect de la gestion ne peut être mis en application sans le leadership actif de tous ceux qui sont concernés, qu'ils soient des cadres supérieurs, des gestionnaires fonctionnels ou des superviseurs hiérarchiques. Toutefois, le leadership doit émaner de la tête de l'organisation. Cette leçon m'a été inculquée à maintes reprises en tant qu'officier militaire et j'ai aussi pu la constater en tant qu'expert-conseil auprès de mes clients.

Voici quelques mesures et principes que vous pouvez appliquer immédiatement pour élaborer une stratégie, planifier et diriger votre organisation ou votre équipe pendant un changement stratégique, opérationnel ou tactique :

• En partant, vous devez être déterminé à instaurer une vision du changement. Vous devez croire en cette vision et en votre capacité de l'atteindre. Croyez-moi, si vous avez le moindre doute au sujet de la vision, votre équipe et votre organisation vont s'en rendre compte très rapidement.
• Déterminez une stratégie et les objectifs à atteindre. Vous pouvez le faire seul ou en équipe. La décision d'en faire un processus participatif ou non repose sur plusieurs facteurs. Sauf en cas d'urgence, il est habituellement préférable de faire participer l'équipe ou du moins de la consulter. Cela contribue à l'adhésion et la participation du groupe et vous permet de générer plus d'idées. Votre jugement vous guidera dans cette décision.
• Soyez prêt à pousser les gens hors de leur zone de confort. Une bonne façon de le faire est de montrer l'exemple vous-même. Commencez par être impitoyablement honnête à propos du rendement, des forces et des faiblesses. C'est facile de blâmer les autres - les organisations rivales, le gouvernement, les clients, les fournisseurs, les concurrents - mais la capacité de vous regarder en face, vous et votre organisation, est le meilleur moteur de changement.
• Soyez prêt à accepter et à vivre dans l'ambiguïté, surtout si le changement est important. Chaque fois que j'anime des séances de stratégie et de planification, il y a toujours une tendance chez certains membres de l'équipe à se fixer des objectifs « que nous savons pouvoir atteindre » ou « dont nous connaissons les résultats ». Faites en sorte que les gens se fixent des défis, c'est-à-dire des objectifs qui les rendent intrinsèquement inconfortables. Mais aussi, mettez en place des mesures de prévention et d'atténuation du risque dans le processus de prise de décision, du début à la fin, comme moyen de gérer l'incertitude inhérente au changement.
• Communiquez personnellement le changement à tout le monde dans votre organisation. Cela peut être fait par une séance de discussion ouverte ou des téléconférences. Expliquez-leur pourquoi le changement est nécessaire et ce que vous ferez pour le mettre en œuvre. Donnez-leur les points essentiels de votre évaluation de la situation et le plan d'action. Dites-leur ce que vous attendez d'eux et des cadres. Il serait bon que les cadres répètent le message à leur équipe, en utilisant leurs propres mots. Cela peut paraître redondant, mais la répétition et la redondance sont absolument essentielles lorsqu'on communique des plans d'une certaine importance, particulièrement lorsqu'il s'agit de changer la culture d'une entreprise. Autre chose... le temps et la distance ne sont pas des excuses pour ne pas le faire. De nos jours, la technologie permet aux leaders d'interagir avec des auditoires n'importe où dans le monde, n'importe quand... alors pas d'excuse.
• Une fois que vous avez commencé à mettre en œuvre votre plan et que le changement est amorcé, vous devez communiquer fréquemment avec vos cadres et le personnel pour vous assurer qu'ils demeurent axés sur les résultats. C'est bien de modifier au besoin les détails de l'exécution, parce que personne ne peut prévoir tout ce qui sera nécessaire pour atteindre les objectifs ou quelles circonstances peuvent survenir en raison de la compétition ou d'un environnement changeant. Ce qui ne doit pas changer toutefois, ce sont les objectifs et la vision. La stratégie elle-même peut changer, en autant que vos efforts soient toujours axés sur la vision à long terme.
• Indiquez la direction et les grandes lignes à vos directeurs hiérarchiques et votre personnel et laissez-les mettre au point les détails opérationnels et tactiques de l'exécution. Une stratégie doit être globale, fixer les buts ainsi que les principes généraux d'exécution et permettre à chacun de contribuer à sa manière.
• Faites souvent des mises à jour sur les progrès de vos gens et demandez leur avis sur la manière dont les choses se déroulent. Cela peut exiger beaucoup de courage, mais il n'y a pas de meilleure façon d'obtenir la « réalité de terrain ». Corrigez toute idée fausse ou méprise au fur et à mesure et donnez votre propre rétroaction pour vous assurer que chaque personne fait ce qu'on attend d'elle.
• Rendez à César ce qui appartient à César... et NE MONOPOLISEZ PAS l'attention. C'est un vieux dicton, mais néanmoins vrai : donnez le crédit des succès à vos subordonnés et prenez le blâme pour les erreurs et les faiblesses. Rien n'use plus le moral qu'un chef arrogant. (Remarque : je n'ai pas dit « confiant ». Vous devez être confiant, pas arrogant.)

Ce sont là seulement quelques-uns des principes et des mesures que vous pouvez mettre en pratique immédiatement pour rendre votre leadership plus efficace et mettre en œuvre votre stratégie, vos opérations et vos tactiques. Si vous appliquez un ou deux de ces principes, il se produira un changement visible de votre leadership. Si vous les appliquez tous, la force de votre leadership sera multipliée et votre efficacité personnelle sera amplifiée de même que celle de votre organisation ou votre équipe.

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